ЦПРИ - Центр Профессионального Развития и Инноваций
Обучение руководителей учреждений
здравоохранения, образования и социальной сферы
в России и за рубежом
Лицензия № 0133/03287 от 6 марта 2017 года на осуществление образовательной деятельности
по реализации программ дополнительного профессионального образования.

IX Всероссийская конференция с международным участием «Передовой опыт внедрения СМК. Руководство к действию»

С 29 октября по 1 ноября 2018 в Москве в гостинице «Салют» прошла IX Всероссийская конференция с международным участием «Передовой опыт внедрения СМК. Руководство к действию». В рамках 4 дней 14 экспертов-практиков делились своим опытом выстраивания системы менеджмента качества в медицинских учреждениях.

Заставка-001.jpg

Участниками конференции стали более 120 главных врачей и их заместителей учреждений со всех уголков страны. География представленных регионов была также обширна: 15 областей, 7 республик, 3 края и 2 города федерального значения.

Более 30 учреждений приняли дистанционное участие в конференции.

 

ПЕРВЫЙ ДЕНЬ

Открыл Конференцию Иванов Игорь Владимирович. Как участник разработки Предложений Росздравнадзора по внедрению СМК он начал с законодательных изменений.

1.jpg

Выступление Игоря Владимировича было посвящено законодательным изменениям. Начал он с №323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» и других нормативных актах. Клинические рекомендации – главное нововведение. Они стоят выше Стандартов и Порядков, и за их несоблюдение сотрудниками предусмотрены санкции – внеочередная аккредитация. Все данные о компетенции сотрудников будут содержаться в Едином Федеральном регистре.

Много внимания он уделил проекту Приказа Министерства здравоохранения РФ «Об утверждении требований к организации и проведению внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности» (подготовлен Минздравом России 21.09.2018)

Там впервые появилась формулировка «риск-ориентированный подход». Грядет гармонизация всех требований к медицинским организациям, которая будет едина для органов ведомственного контроля. Не должно быть такого, чтобы у разных инспекторов были разные требования – все будет структурированно.

Игорь Владимирович провел краткий экскурс по всем изменениям. Затронул и тему оценки качества, привлечение общественного контроля, создание врачебных комиссий, а также, подчеркнул роль главных врачей. Закончил он свое выступление напутствующими словами: «Тяжело жить в эпоху перемен. Те задачи, которые сегодня определены и те результаты, которые мы хотим получить, требуют незаурядных подходов. Делать это приходится в условиях, когда профессиональное сообщество неоднозначно принимает изменения. Но, если мы с Вами хотим быть конкурентноспособными, если хотим, чтобы люди были удовлетворены нашей работой, нам однозначно нужно заниматься системой внутреннего контроля качества».


«Проблемы здравоохранения РФ, взгляд «изнутри» по результатам аудитов более 40 медицинских организаций. Проблемы и решения»

Шв1.jpg

Олег Рудольфович свое выступление посвятил текущему состоянию здравоохранения в России. Несмотря на то, что рождаемость растет, а уровень смертности немного снизился, по сравнению со странами с аналогичными уровнями социально-демографического индекса, показатели смертности и инвалидности в России остаются высокими, а ожидаемая продолжительность жизни низкой. И всему виной неправильный подход к работе. Архаичный подход к контролю качества, при котором мы ищем виновных и наказываем их, не решает системные проблемы. Нужно искать причину и устранять ее. Олег Рудольфович перечисли основные проблемы в управлении российскими учреждениями здравоохранения, которые мешают стратегическому развитию. Он приводил статистические данные американских учреждений, и извинился за это с оговоркой, что в нашей стране никто не фиксирует показатели своей деятельности честно. Показал результаты опросов пациентов, который продемонстрировал, что пациенты, в большинстве случаев, не понимают назначений врача, свой диагноз, или не были предупреждены о побочных эффектах и т.д. А в результате, из-за недопонимания, они и не соблюдают эти назначения, а болезнь прогрессирует. А самая частая проблема в разделе эпидемиологической безопасности – неумение сотрудниками мыть руки и игнорирование необходимости это делать. Швабский приводил много примеров ошибок, которые он видел в процессе проведения внешних аудитов, говорил и то, как учреждения исправляли неполадки в работе.

Сейчас в нашей стране наметились улучшения. К ноябрю 2018 года уже 105 медицинских организаций вступили на путь внедрения системы менеджмента качества. В конце своего выступления Олег Рудольфович показал список из 10 передовых учреждений нашей страны, которые получили Сертификат соответствия Росздавнадзора. Пять из них приехали на Конференцию, чтобы поделиться своим опытом с коллегами.


«Качество управления: современные подходы. Эффективные подходы к организации качественной и безопасной медицинской помощи. Международный опыт»

Княз1.jpg

Первое, что объяснила Надежда Феофановна, это то, из каких средств оплачивается ее должность – из платных услуг, и она подчеркнула, что эти расходы быстро окупаются.

Она показывала вид на менеджмент качества с высоты птичьего полета. Ее краткий экскурс в историю менеджмента вдохновил на реальность изменений. Фридерик Уинслоу Тейлор - отец научного менеджмента, еще в 1903 году, изучал процессы в железорудном производстве. Убрав ненужные шаги рабочих, фабрика увеличила вдвое объем продукции. А что мешает структурировать процессы в больнице? – спросила Надежда Феофановна. Френк и Лилиан Гилберты в начале XIX века, впервые по запросу общества акушеров-гинекологов, проводили исследования в операционных. Наркозные препараты были токсичными, и часто, женщина и ребенок погибали во время операции. Они подключили микрофотохронометр, записывая все действия медсестер и врачей и выявили, какое огромное количество ненужных движений совершается в процессе работы. Результат превзошел все ожидания – на 1/3 сократилось время операции кесарева сечения, а как следствие и время нахождения под наркозом, и смертность.

Зачем нужен контроль? Это наведение порядка в своем хозяйстве. Надежда Феофановна уже 10 лет разными способами занимается этими процессами. Она использовала и медицинские международные стандарты, и методы математического моделирования, делала реинжиниринг бизнес-процессов по Хаммеру (что признается, было рискованно). Сейчас все проще- можно начать с Предложений Росздравнадзора, разбавляя их ГОСТами и СанПин, можно использоваться и JSI, и ISO – все стандарты имеют единую структуру. А вот по поводу сертификации она пошутила: «Справка не сделает меня здоровой», имея ввиду, что менеджмент качества нужен для улучшения процесса работы учреждения, а не для «бумажки».

Конечно, как специалист в этом вопросе, она объяснила с чего начать в «7 шагов», рассказала, какие 20% проблем дают 80% убытков. И также, как и Швабский, порекомендовала устранять первопричину несоответствия.

У качества есть экономика. Есть затраты на внедрение, и оно кажется существенным. Но если посчитать рабочее время сотрудников, которые проверяют документы или переделывают лабораторные исследования, к примеру, а также посчитать затраты на корректировки после оказания мед. помощи: суды, компенсации, скидки, то мы получим огромные расходы, которые можно и нужно избегать. «Мы должны предупреждать такие траты!» - резюмировала она.

Надежда Феофановна поделилась своими наработками: графиками, диаграммами, формулами расчета, способами устранения несоответствий. И конечно, объяснила, что и для чего использовать. Все материалы участники мероприятия получили по электронной почте.

 

ВТОРОЙ ДЕНЬ

В 2008 году система здравоохранения в Нидерландах была признана лучшей в Европе.

К 2015 Нидерланды удержали лидирующую позицию, впервые в EHCI преодолев

барьер в 900 баллов, и набрав 916 баллов. В 2017 с точки зрения эффективности расходования средств Нидерланды впереди всех. Они в состоянии сочетать высокие результаты с высокой эффективностью затрат.

Для участников конференции была организована поездка в Международный медицинский кластер в ИЦ «Сколково», где в рамках делового сотрудничества была организована серия семинаров от экспертов здравоохранения из Нидерландов.


Кив.jpg  

Професор Кивит обозначил 6 измерений качества: безопасность, эффективность, эффективность затрат, пациентоцентричность, своевременность и равенство возможностей. Не смотря на разницу в государственном регулировании здравоохранения в наших странах, опыт выстраивания внутренних процессов в учреждениях можно и нужно перенимать.

Профессор рассказал, какие показатели они используют, как их собирают и улучшают. Он отметил, что до 2000 года в их стране была слепая вера в «правильность здравоохранения», и что только 2002 стали действительно собирать показатели деятельности, в том числе и непреднамеренного вреда. Когда вся информация была собрана и представлена, ошибки начали исправлять. Сейчас в Нидерландах действует три системы аудитов: внутренняя, внешняя и взаимная (коллеги учатся у коллег, учреждения обмениваются показателями).


веер.jpg

Нико ван Верт поделился лучшими практиками Международного Консорциума по измерению медицинских исходов (ICHOM, International Consortium for Health Outcomes Measurement). Улучшение результатов лечения и впечатления пациентов в университетских клиниках и в регионах – это цель работы, которую обозначил ван Верт.

А цель платформы качества - поиск новых путей предоставления пациентам

наиболее важных услуг. Для достижения этих целей проводятся исследования, анкетирования, обучение, изменения. Нико ван Верт показал, какие данные они собирали, и как они менялись на протяжении 4 лет наблюдений, какие действия были предприняты для корректирования отклонений. Они шли от выводов о качестве к ощутимому улучшению медицинской помощи, от централизованного к децентрализованному управлению, от «блестящей изоляции» к устойчивому сотрудничеству.

 

Далее профессор Кивит и Нико Ван Верт провели краткий курс по тому, с чего начать выстраивать работу. Они достаточно подробно рассказали про свою систему LUMC - анализ случаев неблагоприятных исходов: какие последствия, можно ли было их избежать, какой урок усвоен, что нужно изменить, чтобы этого больше не повторилось. Звучит легко, но на практике не так просто осуществимо. Голландские эксперты часто подчеркивали, что очень важна поддержка со всех сторон: персонала (для этого его нужно обучать и вдохновлять), общественных организаций (как внешний контроль), а также сотрудничество с другими организациями. 

  

блок.jpg

Любые изменения рождают конфликты, и они есть в любой стране, ведь все мы люди. Поэтому, последний семинар от Сджорда де Блок был посвящен именно этой теме.

Речь шла о конфликтах среди сотрудников, которые мешают качественной работе механизма учреждения. Сджорд представил типы конфликтов (на основании отношения сотрудников, процессов и выполнения задач), пояснил позиции и скрытые мотивы конфликтующих сторон и дал рабочие инструменты для исправления ситуаций. Здравоохранение делают люди, а они не всегда сами могут договориться.

 

ТРЕТИЙ ДЕНЬ

Третий день конференции был посвящен риск-ориентированному подходу в учреждении здравоохранения и управлению изменениями в работе с сотрудниками.

Князюк Надежда Феофановна продолжила работу конференции. У себя в бизнес-школе она уделяет вопросу управления рисками полгода. На конференции она постаралась за 2,5 часа объяснить необходимость и суть подхода.

Риски повсюду, и они бьют не только по качеству, но даже больше: по финансовой составляющей учреждения. Надежда Феофановна приводила много примеров: риск – падение пациента, чтобы этого не случилось, нужно, например, обозначить пациентов с проблемами координации браслетами особого цвета. Тогда медсестры смогут более внимательно следить за такими людьми, когда те идут по коридору. После проведения влажной уборки нужно ставить табличку «Мокрый пол», но только не забывать снимать ее, когда полы высохли. Риск – передозировка препаратами. Предупредительное действие – СОПы и симуляционные центры для обучения персонала. Риск – осложнения после выписки, что возможно при недостаточности диагностики или лечения. Испорчен материал для исследования – риск, который ведет к дополнительным тратам на новое исследование. Если такое происходит, то нужно понять, почему материал оказался непригоден, и устранить первопричину. Если предвидеть такие последствия и предотвращать, то жалоб, исков, штрафов и затрат на переделывание не будет. Рисков в медицинской организации слишком много, и степень их важности разная.

Надежда Феофановна отметила, что риски необходимо оценивать с точки зрения вероятности, альтернативы и связи с будущим. Для оценки она порекомендовала использовать анкету «COSO – инструментарий».

Для того, чтобы управлять рисками, созданы стандарты и требования: ГОСТ Р ИСО 31000, COSO, FERMA и др. Надежда Феофановна рассказала про каждый из них, и про возможности их применения в работе.

Все участники получили подборку эксперта со стандартами, статьями и документами. 


«Пути преодоления сопротивления при внедрении риск-ориентированного управления. Мотивация персонала»

корч.jpg

Егор Евгеньевич здесь говорил только о персонале. Есть три риска, которые зависят именно от работы сотрудников: риски, связанные с квалификацией врачей, профессиональные риски, риски гражданско-правовой ответственности. Как же добиться качественной работы всех сотрудников учреждения? Один из главных механизмов - формирование организационной культуры. Она помогает сотрудникам поступать правильно на основе принципов и ценностей организации, даже если конкретная инструкция не прописана. Егор Евгеньевич начал наводить блеск в своей больнице еще в 2014 году. И пример он брал с компании Toyota. У больницы появилась прописанная миссия и цели, созданные при участии сотрудников, появилась символика (методом голосования), обряды и традиции. План развития компании на ближайшие 3-5 лет был показан сотрудникам – и это их вдохновило на изменения! Все увидели цель, к которой нужно идти! Егор Евгеньевич назвал свой подход - «Вовлекать людей в непрерывное совершенствование». И все подчинено этой идее: он изменил подход к подбору персонала, наладил корпоративное обучение, обратную связь, материальное и нематериальное поощрение, наставничество и многое другое. Теперь больница работает как швейцарские часы, а все сотрудники с гордостью говорят всем вокруг: «Я работаю в Первой Краевой клинической больнице!».


«Управление изменениями»

бошк.jpg

Радомир начал свое выступление с цитаты Альберта Эйнштейна: «Безумие: всегда делать одно и то же, теми же способами и ожидать, что результаты будут другими».

Россия на 15 лет, как минимум, опаздывает за мировым сообществом. Сербия (родная страна Радомира) начала работу по выстраиванию системы качества еще в 2008 году.

И конечно, противодействие со стороны сотрудников было. Оно было во всех странах, и Россия не исключение. Типичная ошибка – все считают, что знают, что делать. Но на самом деле невозможно чего-то добиться, не поменяв уровень мышления. Как заставить хирургов что-то делать по-другому? Как их мотивировать делать то, чем они не хотят заниматься? Радомир отметил, что есть система поощрений и наказаний, но предостерег, что наказания не работают, если их применять регулярно: сотрудники привыкают к ним, а для поощрений не всегда есть средства, ведь финансирование все больше урезается. Что же делать? 

Главное противодействие сотрудников – «Мы заняты, это будет отвлекать от лечения».

Те учреждения, которые вступили на путь изменений, уже преодолели это противодействие, и есть конкретные стратегии. Радомир Бошкович на примерах показал, как вдохновить сотрудников, как их контролировать, как создать организационный климат, и какова роль лидеров в организации. Главные тезисы:

- для изменений должна быть причина;

- у изменений должна быть цель, план и сроки осуществления;

- срок должен быть установлен в разумных пределах (для СМК полтора года – минимум);

- должны быть союзники;

- коммуникация должна быть выстроена на всех уровнях, а страхи и сомнения сотрудников нужно преодолевать.

После четкого разбора ситуаций из своей практики, Радомир провел тренинги по внедрению изменений. 

Последняя часть его семинара была посвящена конфликтологии

 

ЧЕТВЕРТЫЙ ДЕНЬ

Четвертый день прошел в формате двух параллельных секций. Так как есть своя специфика в выстраивании СМК в поликлиниках и стационарах, организаторы (ЦПРИ) разделили участников по двум залам: «СМК в поликлиниках» и «СМК в стационарах».

В каждой секции выступали главные врачи учреждений и делились своим опытом внедрения СМК в связи с особенностями своего учреждения.


 

Поликлиники


 тяж.jpg

Поликлиника под руководством Андрея Александровича имеет 8 филиалов, и работу он выстраивает во всех сразу. Несмотря на то, что его учреждение еще на стадии получения сертификата, представители ЦМИКЭЭ Росздравнадзора уже порекомендовали пригласить его поделиться своим опытом работы.

К моменту проведения конференции Андрей Александрович уже провел самооценку, внешний аудит и корректирующие мероприятия. Свою работу по внедрению СМК Тяжельников выстраивает именно на основании Предложений Росздравнадзора.

Первое, что отметил главный врач – не все критерии из чек-листа применимы к его учреждению: из 72 – 5 не подходят. По результатам проверки было выявлено 17 несоответствий. Хуже всего дела обстоят с управлением персоналом, регистратурой и дневным стационаром. Но ситуация исправляется.

В работе с персоналом Андрей Александрович применил множество интересных ходов:

- все сотрудники (включая бухгалтерию и уборщиков) ходят со значками «Мы работаем для Вас»;

- есть человек, ответственный за пиар (чтобы изменения принимались сотрудниками, и была информационно-коммуникационная поддержка с пациентами);

- создан рабочий офис для создания рабочих групп и написания СОПов;

- центр обучения и симуляционный центр для отработки навыков;

- и т.д.

Для улучшения работы регистратуры было принято решение переименовать ее в «Справочно-информационный отдел», а регистраторов назвать «администраторами» с возможностью карьерного роста. Это позволило привлечь на эту должность молодых и активных сотрудников, ведь должность такая же, как администратор в ресторане или гостинице.

Для обратной связи от пациентов был создан Call-центр. Чтобы они обращались с жалобами на горячую линию, а не в вышестоящие инстанции, сотрудники были замотивированы рекомендовать пациентам звонить в call-центр. И это сработало. Кстати, на всех столах в кабинетах лежал визитки с координатами Андрея Александровича, которые могут взять пациенты. Это мотивирует врачей работать лучше, ведь для жалобы нужно только руку протянуть.

Все стандартные операционные процедуры всегда перед глазами – ошибки сократились.

В поликлинике есть множество раздаточных материалов с полезной информацией, и они выполнены в едином дизайне.

Андрей Александрович также разработал систему контроля за исполнением поручений своими сотрудниками. Вся информация висит на ватмане у него в кабинете. Там три столбца: поручить действие, передано в исполнение, исполнено. И эту таблицу видят все, и знают, кому что поручено, и что и кем выполнено.

С участниками конференции Андрей Александрович щедро поделился многими приемами управления и решениями проблемных ситуаций. И он отметил, что результат уже есть, и что эта работа того стоит. 


Олег Рудольфович Швабский представил проект Предложений Росздравнадзора для внедрения СМК в поликлиниках и предложил всем желающим принять участие в его усовершенствовании. Для этого он представил аудитории автора Предложений для поликлиник - Таут Диляру Фаязовну. Именно она занимается составлением документа. Олег Рудольфович порекомендовал участникам обращаться к ней со всем пожеланиями и предложениями.

Выступление Олега Рудольфовича было вдохновляющим и большей частью было посвящено профилактике. Он отметил, что конечный результат всей этой работы по качеству – это снижение смертности. И задал вопрос: «Кто должен консультировать о планировании семьи к примеру». Привел в пример буклеты про бесплатную диагностику, на которых указано что, зачем и как, но не указано где это можно сделать. Целый блок посвятил школам для пациентов и объяснил, насколько их работа поможет улучшить результаты профилактики и лечения. Кстати, он отметил, что такие школы не обязательно должен вести врач, можно и медсестру обучить. Уделил внимание важности Протоколов лечения на основе Клинических рекомендаций и ответил на множество вопросов аудитории.


бел.jpg 

Беленькая Виктория Александровна руководит одной из лучших поликлиник страны. «Городская поликлиника №5» города Тюмени имеет 9 филиалов: как детское, так и взрослые отделения, прикрепление – 117 тыс. человек официально, а неофициально - плюс 13 тысяч. В учреждении работают 819 сотрудников.

Первое и самое важное – тюменские учреждения получают очень сильную поддержку от Департамента здравоохранения. И инициатором был Департамент. На момент проведения конференции 4 поликлиники уже получили Сертификат, и еще 3 – готовятся к получению. Кстати, благодаря взаимодействию всех учреждений региона, совместно были разработаны протоколы лечения на основе Клинических рекомендаций. Кроме того, в регионе работает система электронных карт пациентов, которые доступны всем учреждениям здравоохранения региона, а сам пациент может видеть ее и даже распечатать, например, справку через личный кабинет на портале гос.услуг. От бумажных носителей отказались и уже забыли, что такое потерять документ. Кроме того, в регионе действует четырехстороннее соглашение, по которому контролирующие органы также совершают проверки по электронным документам.

Свою работу Виктория Александровна начала с внешнего аудита. Были сформированы рабочие группы, распределены направления. Более 280 процессов были описаны в СОПах, но не все оказались применимы, так как это работа проб и ошибок. Выстроена работа по обучению сотрудников и оповещению (у каждого сотрудника есть электронный личный кабинет с прикрепленной почтой, куда приходят оповещения), а также проверки их по нововведениям. Программу для внутреннего пользования руководители поликлиники придумали сами и обратились к программисту для ее написания. 

Сейчас в учреждении ведется видеонаблюдение во всех регистратурах с доступом к видео губернатора в режиме реального времени. В кабинетах врачей ведется аудиозапись приема. Сотрудники обучаются и в рамках поликлиники, и в Региональном центре компетенции, навыки отрабатываются в симуляционном центре. Внедрена система электронных очередей без предварительной записи.

Очень большая работа была проведена с практикой управления рисками. Например, были составлены памятки для пациентов, которые помогают им подготовиться к обследованию таким образом, чтобы потом не пришлось ничего переделывать.

Корректирующие действия привели к устранению нарушений, и позволили нацелиться на развитие «вперед и вверх». Кстати, Виктория Александровна отметила, что финансовые затраты были совсем небольшим (она называла цены на большую часть внедрений), а результаты не заставили себя ждать. 

 

клещ.jpg

К 17 поликлинике прикреплены 60 тыс. человек (43 тыс. взрослого населения, 17 тыс. детей). В учреждении работают 180 врачей и 179 сотрудников среднего медицинского персонала.

СМК выстраивалась на основе Предложений Росздравнадзора, опыта коллег, но с собственным подходом. Татьяна Михайловна тоже начала с внешнего аудита, и только потом был проведен внутренний. Конечно, нарушения исправлялись, и работа продолжается. СОПы в учреждении выглядят по-другому: они сделаны схематично и с рисунками, указаны номера кабинетов и контактные телефоны.

Особое внимание уделено профилактике заболеваний. Очень активно сотрудничают с кафедрой «Профилактики заболеваний» в университете. Студенты проводят опросы среди пациентов, а преподаватели обучают сотрудников и присутствуют на приемах.

Страховая  компания (по соглашению) приглашает своих клиентов на диспансеризацию и дообследование. Произвели ребрендинг кабинета раннего выявления заболевания – теперь это «Зеленая линия». При осмотре врач заполняет чек-лист, а расписывается на нем пациент. Кроме того, пациенту, в случае необходимости дообследования, выдается маршрутный лист с возможностью в течении суток пройти все необходимые исследования и, при необходимости, отправиться в «Медицинский город» (онкодиспансер).

Открываются Школы здоровья, занятия в которых ведут медсестры.

Отлажена система оповещения о критических ситуациях. В коридорах установлены потайные кнопки вызова реаниматора. А у реаниматора в кабинете табло с лампочками. Когда какая-нибудь лампочка загорается, реаниматор знает, куда ему бежать вместе с дефибриллятором. Время – на вес золота! В палатах дневного стационара у всех коек есть кнопки экстренного вызова, а у медсестер – наручные часы, на которых отражается номер палаты. Будущее уже наступило для этой поликлиники.

Конечно, это только малая часть из того, что рассказывала Татьяна Михайловна. Она рассказывала не только, что у них есть, но и как они это делали, через что прошли, какие ошибки опускали, и как в результате все процессы стали отлаженными и подконтрольными.


 

СТАЦИОНАРЫ

Первым в этой секции выступил Егор Евгеньевич КорчагинКачеством он и его команда занимаются с 2014 года, когда еще не было Предложений Росздравнадзора. Тогда они выстраивали свою работу на других стандартах и получили Сертификат ISO. Но когда появились Предложения, и они прошли аудит, то были поражены количеству несоответствий: 26 ошибок из 98 требований по кадровой работе, 32 несоответствия из 42 по идентификации пациентов, по работе с кровью 83 несоответствия из 200 требований и т.д. – всего было 798 несоответствий. Предстояло разработать 885 документов, отладить работу… Процесс начался.

Есть одна аксиома: для 1 серьезного события (например, смерть), должно случиться 30 средних случаев (например, перелом бедра при падении пациента), и 300 несущественных (пациент подскользнулся на этом месте). Значит, нужно работать, чтобы предвосхищать такие случаи: устранять первопричину, чтобы сохранять ресурсы и не переделывать, не переплачивать.

Работа выстроена так, что каждый сотрудник знает, что делать в любой ситуации, например, куда перенести лекарства, если холодильник вышел из строя. 

 

 пур.jpg

Департамент здравоохранения не ставил перед ними задачу получить Сертификат, сказали, что должны соблюдать Предложения Росздравнадзора. Татьяна Сергеевна призналась, что еще полтора года назад также, как и наши участники, сидела на Конференции и ничего не знала про СМК.

Татьяна Сергеевна рассказала в подробностях про этапы внедрения, которые она использовала в своем учреждении. Она отметила, что сначала нужно создавать СОПы, а потом уже приказы. Несмотря на то, что СОПы разрабатывались всеми больницами и были в открытом доступе в общем форуме, пришлось разрабатывать свои, индивидуальные. Например, были проблемы с маршрутизацией в случае смерти пациента: куда направить родственников, кто что подписывает. Как только выстроили весь порядок, так работать стало в разы легче: стало меньше суеты и паники.

Конечно, была выработана структура управления проектом, и порядок контроля за каждым разделом. За врачей отвечают заведующие, за средний медицинский персонал – старшие медсестры. Был создан реестр с задачами, статусом ознакомления и исполнения. Каждый руководитель по пятницам должен проверять сетевую папку и этот реестр на предмет поручений его подразделению. Как отметила Татьяна Сергеевна, каждая организация идет своим путем, но главное – идти.

клет.jpg 

Когда в 2016 году Перинатальному центру было предложено начать выстраивать СМК по Предложениям Росздравнадзора, у них были сомнения: нужно ли им это. Центр тогда уже имел немало наград, было множество титулованных врачей, свои постановления о лечении уже были ими созданы, оформлены в виде книжек и утверждены в Министерстве Республики. Но решение было принято положительное.

Свое выступление Гэлнур Ривальевна назвала «Воспитание критического мышления. Стратегическое соответствие: сверху донизу». Первое, что руководство больницы поставило на чашу весов для решения, следовать ли Предложениям, - это определение своих целей, чтобы стратегически правильно видеть себя в будущем. Они отвечали на вопросы: сколько они будут зарабатывать через 10 лет, кто такой их пациент, и чего он ждет, и многие другие цели. В результате – работа началась.

 Гэлнур Ривальевна много говорила про характеристику современных пациентов «Поколения Z», рожденных после 1995. Для них важна информация, и задача врача – быть более уважаемым, чем «Доктор Google». А для помощи врачу в больнице есть ненавязчивая визуализация, чтобы пациент вел себя так, как нужно учреждению.  Говорила она и про персонал. В ее учреждении сотрудникам дают больше ответственности, акцент делают на медсестрах – они движущая сила изменений. Гэлнур Ривальевна отметила, что для управления и мотивации персонала они использовали все механизмы, включая НЛП. И немаловажно, кого назначить ответственным за ту или иную процедуру, например, за чек-лист предоперационной подготовки отвечает лечащий врач (и за работу лаборатории и анестезиолога).

СМИ со своими публикациями о неприятных инцидентах могут выбить сотрудников в эмоциональном плане из рабочего режима. Всего два шага были сделаны в работе со СМИ, и теперь врачи Центра – постоянные эксперты в публикациях, и имидж больницы растет.

Очень внимательно отнеслись к временному ресурсу: после исследований оказалось, что 57% времени тратится на оформление документации – снизили до 40%.

После наведения порядка в больницу началось настоящее паломничество. Если пару лет назад в приемное отделение приходили 5 000 пациентов в год, то сейчас их число дошло до 30 000! И эту ситуацию удалось повернуть себе на пользу.

Выступления всех экспертов Конференции были очень объемными и информативными, с огромным количеством примеров из своей практики. В рамках отчета о мероприятии сложно рассказать все, чем поделились спикеры. Участники мероприятия получили презентации экспертов и пакеты документов, которые, по мнению экспертов, помогут участникам выстроить систему менеджмента качества у себя в учреждении и работать в соответствии с требованиями времени.

На Конференции велась профессиональная видеосъемка. Смонтированное видео всех выступлений вместе с презентациями экспертов и практическими наработками Вы можете запросить у менеджеров Центра Профессионального Развития и Инноваций.

Отзывы о проведении Конференции Вы можете прочитать на сайтах 2gis и Yandex.